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典型案例

中铝公司在战略、运营转型中的企业文化体系打造案例

 背景介绍:

  中国铝业公司(以下简称公司)是中央管理的国有重要骨干企业,从事矿产资源开发、有色金属冶炼加工、相关贸易及工程技术服务等,目前是全球第二大氧化铝供应商、第三大电解铝供应商和第五大铝加工材供应商,铜业综合实力位居全国第一。公司目前设有九大业务板块,即铝业、铜业、稀有稀土、工程技术、矿产资源、海外和贸易等板块。

公司现有资产总额3545.5亿元,员工24万人,所属企业64家。2009年,公司生产氧化铝778万吨,铝及铝合金344万吨,铝加工材60.95万吨,铜加工材14.28万吨,精炼铜29.41万吨,完成销售收入1356亿元,再次跻身世界500强企业行列。公司着眼于国际化多金属矿业公司的战略定位,立足国内面向海外,积极整合国内资源,加快开拓全球业务,实施成本领先战略,深化管理改革创新,启动全方位深度结构调整,推进国际化战略和资源开发战略,再造竞争新优势,科学发展上水平,建设更具国际竞争力的世界一流跨国公司。

鉴于公司的战略、运营转型工作有效地展开和落实,中铝公司决定进行企业文化体系的完善和升级,以实现文化的整合及融合,打造中铝大家庭的概念。经过高规格的初步筛选和竞标程序,君集团合伙人邵学全带领的企业文化品牌建设咨询团队最终胜出。根据央企的管理特点,咨询服务团队本着认真负责的心态,按照企业文化咨询服务的客观规律,重义轻利地与客户进行精诚合作。联合项目组成员也为此都深受煎熬,付出了更多的投入。值得庆贺的是,最终的结局是“春暖花开,硕果累累”,使得这次的企业文化咨询项目获得圆满成功,咨询团队提供的服务也受到了客户的好评。此次,把整个过程整理成企业文化建设咨询案例,希望能给企业和企业文化建设工作者予以启示和参考。

一、项目的由来

(一)中铝企业文化咨询项目需求

通过企业文化项目建设,与中铝公司运营转型紧密结合,对内引导、凝聚、激励干部职工,实现价值管理,提高管理水平;对外展示、塑造企业品牌形象,为实现公司战略转型、结构调整提供文化软实力。

通过整合、融合、完善、提升文化,建设具有中国特色又能融入世界的中铝企业文化体系,统一和规范员工行为,营造文化氛围,实现集团总部母文化对下属企业的企业文化建设工作的统领、指导和规范,形成至上而下的合力。实现同心同德、同心跨越的公司文化管理,成为优秀企业公民,为十二五要建设具有国际性的中国铝业公司服务。

(二)我们对中国铝业文化服务项目的理解

1、企业文化建设是保障中铝公司战略转型平台建设内容之一

中铝公司要想真正的达到世界一流企业,需要企业文化新平台,使企业文化建设适应公司向国际矿业公司战略转型的要求,重新打造具有中国特色、又能融入世界的中铝公司先进企业文化体系,用核心文化来凝聚人心,规范管理,更好得对外进行企业文化输出。

2、中铝公司经过产业整合后,需要进行文化进行整合和再造,突出个性,提升高度,增强企业文化力

这次文化建设,要让总部和下属企业都重视和行动起来,既要总结中铝公司十年,平果铝二十年在企业文化建设方面所积累的经验和精华,又要准确地做好文化定位,彰显中铝企业个性,再造领导倡导、大家认同的先进文化,使中铝具有达到世界一流企业的那种价值观、精神和感召力。

3、通过整合、融合、变革、创新和升华中铝文化,建设战略导向型的文化,并彰显国际化

文化需要支撑产业整合和战略,中铝公司母子公司之间在文化建设方面要做好协调,有计划、有侧重地进行,母文化要旗帜鲜明、体系完整,具有战略导向性和管控性,这样才能统领、指导、规范下属企业文化建设,形成至上而下的合力,从而实现公司的文化管理,为“十二五”要建立具有国际性的中国铝业服务。

4、企业文化建设的目的是凝聚、激励人心,支撑战略,提高管理水平,实现价值观管理

通过完善企业文化体系,导入理念和识别沟通体系,形成中铝人共同的文化价值认同;优化制度管理,体现文化精髓,规范视觉系统和行为体系,营造具有中铝公司特色的文化氛围,让员工认同和践行中铝公司文化,达到凝心聚力、同心跨越、共创辉煌的目的。

二、中铝公司企业文化体系打造历程

(一)在中国铝业公司企业文化建设咨询项目启动前我们确定了指导思想

1、中国铝业公司目前处于战略转型期,要展现中国铝业公司注重承担社会责任,降低能耗,绿色环保,规模足够大,是全世界的公司。

2、要注重人脉管控,形成中国铝业的合力。通过对中国铝业公司发展史进行定论,梳理是非价值理念,制定价值标准,加以整合融合,并对制度做一次检验,形成对战略转型文化和行为的统一认识。

3、完善和提升理念体系,展示中国铝业公司崭新的价值观、精神、作风和行为。

4、在文化风格上要体现行业特点、党的宗旨、社会责任、民族文化和国际化,要和天下。

5、继续传承和发扬光荣的文化传统,并在转型发展的伟大实践中,努力建设与最具成长性的世界一流矿业公司相适应,具有中铝特色、时代特征和国际元素、内涵丰富、充满活力的先进企业文化体系,打造诚信中铝、责任中铝、绿色中铝、和谐中铝。

(二)咨询成果形成过程

1、在中铝视频会议室,中铝企业文化咨询项目启动会隆重举行。启动会由党群工作部袁力主任主持,先是由和君集团咨询项目总监邵学全讲解中铝企业文化建设思路和介绍项目计划安排,接着由和君集团刘纪恒总裁从产业、战略的高度和文化落地的角度阐释了自己的见解,然后由负责党群工作的敖宏副总经理谈了启动企业文化项目的重要意义,并对项目提出了要求,主任做了会议总结。整个启动会在一小时左右结束,预示着项目组正式驻场提供咨询服务。

2、历经2个月,通过访谈、问卷调研、资料研读、研讨会等形式,最终形成了《中国铝业企业文化建设调研诊断报告》。在中铝大厦会议室,召开了中铝公司企业文化调研诊断报告汇报会。中铝公司相关领导听完和君集团合伙人、项目总监邵学全总《中铝公司企业文化建设调研诊断报告》的讲解。对中铝公司企业文化建设咨询项目组所做的工作进行了肯定,认可和君项目组对中铝公司的文化现状所做诊断,认为诊断是客观的、准确的,对于所提出的中铝公司企业文化建设的方向与原则等表示认同,并对中铝文化建设的方向和要点进行了指示,同意下一阶段的工作安排和方向,宣布该部分工作告一段落。

3、中铝公司企业文化定位联合项目组就中铝公司企业文化定位达成共识:

1)由于企业文化具有偏好性,所以,中铝公司业企业文化主题词的提取要巧妙,要有寓意的东西,企业文化要具有自己鲜明的特色,价值观的体现要与形象上相似、相符合,文化定位要体现一个“巧”字。

2)企业文化定位首先理解产业,然后是战略,再加上创意,要有性格,不能太宽厚,要突出个性,从行业特点、发展需求来做。

3)中铝公司作为母公司,企业文化要有包容性,内部要融合、有序,互相关联依托,九大板块不是关联的多元化,可以围绕矿业的角度。

4)中铝公司企业文化要突出责任,社会责任体现在提供了社会发展的平台,而不仅仅是慈善捐助,公司要有包容性。

4、中铝公司企业文化体系构建。经过1个多月的努力,从联合项目组构建的企业文化体系构建来看,脉络还是比较清晰的,企业文化手册稿已经很充实很完善了。需要在理念辞条提法上进一步完善,尤其是在企业精神、企业使命、宣传语上有闪光点,有韵味。又过了一个月,在中铝公司大会议室举行了《中铝公司文化体系》汇报及研讨,会议由袁力主任主持,参会的有中铝公司企业文化建设指导委员会成员、企业文化处成员及和君集团项目组成员,参会的委员们提出各自的看法与建议,大家发言都很踊跃,敖宏副总做了指导和指示。会后联合项目组又对企业文化体系进行了完善,然后提交总经理会研讨, 这是由以熊维平总为首的领导班子组成的会议。领导们听完和君集团项目总监的汇报后,对个别辞条进行了研讨和完善,会后交项目组进行润色和设计。

三、中铝公司企业文化咨询项目的完美结局

1、召开了中铝公司的文化成果发布会,会议采取视频会议的形式,参会人员包括中铝公司总部和所属单位全体能观看到视频的员工。在会上,和君集团项目总监做了中铝文化体系解析,参会人员全神贯注的听完了近两个小时的讲座,大家对中铝公司的企业文化体系有了耳目一新、系统的了解和学习。

2、为了配合新形成的文化体系落地,联合项目组,先后推出《中铝公司企业文化实施规划》、《中铝公司企业文化管理办法》、《中铝公司故事集》等等,并在内部报刊、网站开设企业文化宣传专栏等,让企业文化体系宣贯落地有措施、见实效。

3、项目达到的目标。(1)对中国铝业企业文化建设完成了系统思考,明确了制度工程、人才工程、示范工程和品牌工程四大工程建设的工作方向。制度工程:以企业文化工作常态化为目标推进“制度工程”,推动文化与制度的匹配,重点实现企业文化与人力资源管理制度的融合;人才工程:强化各级经理人员对企业文化建设重要性的认识,培养企业文化内部讲师,为企业文化理念的传播提供人才支撑,保证企业文化培训活动持续有力的开展;示范工程:通过优秀企业文化人物、案例展和企业文化示范示范点创建评选活动,增强企业文化的传播力和影响力,为此要制定企业文化示范点的建设规范和实施规划,选择在企业文化建设中务实创新、卓有成效的单位作为示范点,定期评比,对达到标准的予以授牌,企业文化示范点将作为对内学习、对外宣传的标杆;品牌工程:深入推行企业文化品牌内外部宣贯工作,达成内聚合力、外塑形象的成效。一是加强内部传播,以凝聚队伍,激励士气,营造和谐氛围;二是加强企业文化外部传播,提高企业的知名度和美誉度。具体举措:规范标识应用、美化网站、提出鲜明响亮的品牌宣传语、VI系统办公环境落地、内刊优化、与世界接轨的宣传册。(2)企业文化实施规划,使得中铝公司企业文化建设工作要有组织、有策略、有目的的进行。

4)中铝公司母子公司之间在文化建设方面做好了协调,有计划、有侧重地进行。坚持母文化统领和指导,子文化略显个性的方针,所属单位企业文化应当与总(母)公司保持一致,尤其是企业标识、企业价值观、核心理念等必须保持一致性的前提下,在明确企业未来发展方向的基础上,建立一种既符合行业总体要求又有自身特点的先进企业文化;各级企业文化建设是相辅相成的,各有分工,各有侧重,应做到资源共享,优势互补,上一级的企业文化建设处于核心指导的位置。(5)项目预期效果总体描述。初步建立起符合企业发展战略,遵循文化发展规律,具有企业特色的企业文化建设氛围,文化理念逐步得到职工认同并用于工作生活当中;建立健全各项管理制度、职业道德规范、奖惩办法,建成刚性制度管理与柔性人本管理相结合的管理体系,逐步实现粗放管理到纪律管理,最终向文化管理的跃进;通过文化建设,使企业管理水平进一步提高,职工素质进一步提升,企业形象进一步改善;增强企业凝聚力,激发职工创造力,使企业核心竞争力明显提高。

四、思考和启示

央企集团化的企业,随着实力的雄厚和规模的扩大,企业文化受地域文化的影响越来越弱,行业文化、竞争文化、创新文化、人本文化的作用逐步增强。除了自身的母文化,还可能出现具有地域和行业特色的子文化。当企业发展到一定阶段之后,产业结构、管控模式、人员结构等出现了复杂化,多元价值将不可避免地在企业经营管理过程中出现显性或隐性冲突,随之出现了管理和文化两张皮的发展走向。一般来说,战略导向型企业文化比较适合企业集团,适合作为企业集团的文化建设目标。对企业集团来说,企业文化系统不仅对集团总部的战略管理具有引导作用外,还亟需对集团内部各独立的文化系统具有调节与融合功能。此时的文化建设也逐步向战略导向型方面转变,制度管理上升到文化管理,企业上升到文化管理阶段。企业文化与企业管理真正融为一体,企业上升到文化管理境界。目前央企进行有效的企业文化建设应该重视以下因素注入国际化开放、规则价值理念,弱化官商文化;完成个性文化体系的打造或提升;把文化体系化建设和塑造品牌紧密结合起来三点。

总之,在中央企业强力挺进世界500强的过程中,靠硬打硬的营业收入来证明自身实力的同时,企业文化建设与品牌塑造这样软实力的打造却是企业基业长青的根基所在。